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新旧观念大碰撞:企业理念沟通
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  企业理念沟通,是设计机构向导入CIS的主体——企业或相关组织提案理念设计时,必须要进行的一项工作。这项工作的意义在于让客户接受你设计的理念,或者听取客户对于这一提案的否定或修改意见。

  理念沟通是一件非常艰巨的工作,在某些方面并不亚于理念设计。其原由是,要改变一个人的观念和思维定式比什么都难!何况,你所面对不是一个人,而是成千上万人,特别是这成千上万中的精英部分:高层领导、最具精英代表性的CI委员会执行班子、以及管理层和员工代表。你要说服他们接受你的新观念,新理念,你要面对他们无微不至的挑剔,善意的批评;你要接纳他们来自各自立场上提出的不同批判意见和他们所希望的意见,你要同他们传统的观念和文化习俗进行碰撞,同他们旧有思想进行交锋……在为企业导入CIS设计的实践中,作者经常经历这样“舌战群儒”的局面,几乎每一个企业的MI设计都是这样。当然,这种“舌战群儒”不是双方的竭力争斗,而是和谐的交流与沟通,但也有说服和碰撞。

  这是完全可以理解的。设计公司必需接受这个挑战!理由很简单:你给出的提案是要成为别人的头脑、灵魂,是企业用以指导整个经营管理活动的思想价值观体系;你给出的东西一旦被别人认同,就要定为企业的“宪法”,用以去统一成千上万人的思想和行为方式。你想想看,这份量有多重?!由此,你面对的是众多的“精英代表团”来同你对阵、对话、切磋、交流,甚至争论,这是理所当然的。你必需要说服每一个人,要让你所面对的精英团队和还有他们的高层领导都要“一致认同”。你说:这工作能比前面讲到的理念设计容易吗?

综上,理念识别(MI)设计工难,沟通难,这两大拦路虎是设计公司难以逾越的高墙;再加上设计公司自身对MI设计专业技能短缺,这正是中国CIS运动近20年来,许多广告设计公司对理念(MI)设计“绕道走”的原因。正是“表象化CI”一直挥之不去的缘故。

但是,我们设计界的业内人士要看到中CI的浮躁时期已经过去,我们已经开始跨越“表象化CI”,进入深层次开发时期。中国企业对理念识别(MI),以及与之关联的行为识别(BI)的设计的要求已经不可回避。CI业界面对巨大的潜在市场需要开发,唯有CIS设计深入到企业理念、企业文化这一能及企业灵魂和指挥系统发挥作用,能给企业核心竞争力和综合素质提升带来实际帮助的时候,CIS的真谛才能显现出来!这是我们CI业界人士的光荣,开发理念设计是我们的使命,我们必须面对这一挑战!我们必须面对企业理念(MI)设计难,沟通的问题,锤炼我们的功夫。亚太CI研究所矢志不渝在CI道路上踽踽独行十数年,就只修炼这6个字:“专业CI,CI专家”。

那么,设计公司同企业二者相互之间,应该怎样进行企业理念沟通呢?依据作者的理念沟通实践,认为有以下几个问题值得双方注意:

(一) 对话的平等性

客户与设计公司双方的平等交流、对话。倘若破坏这种平衡,双方则很难找到共同点。实践证明,在企业主和广告设计公司之间,大多存在一种不平等状态,企业主总把自己当作“爷”,为他服务的设计公司好象是“孙子”,即便不是这样,也总是习惯于用强势的地位,居高临下对待设计公司,单方面挑剔对方的作品,而缺乏一种共同设计好的企业理念这种心态。因为他们认为:我是付了费的,当然设计是你的事!但是他们忽略了一个核心问题:对方设计的是自己的理念,自己不参与协作、设计不出自己满意的理念,对自己有什么好处?亚太最近在河南安阳遇到一家经营燃气和房地产为主的客户,亚太一直以这种平等对话的方式与对方联系、沟通,对方就感到亚太太强势了。事实上……

但是,郑州地税局不是这样。他们非常可贵的一点,就是把亚太为他们设计组织理念,当作是局自己的事,下达文件,组织精干班子,编辑组织文化报专刊,积极配合,在全系统征集理念,与亚太共同探讨交流。该局党组书记、局长楚新民强调:“设计成功是双方共同的成功,失败是双方共同的失败,谁都不能推卸责任”!

(一)新旧观念碰撞

企业理念沟通难的重要原因之一,是新旧观念在碰撞交锋时,处于保守旧理念的一方,总是处于一种拒绝和难以接受的姿态出现。这种情况往往是某些企业“理念反思”缺课,理念变革决心不大的缘故。

导入CIS的目的是建立企业新形象,这就必须靠新理念来支撑。但是,当设计公司提出新的理念的时候,一些企业领导人或领导班子成员中的一部分人,就很难统一意见,一致接受了。这是常有的事。中国领土幅员辽阔、地域文化差异是如此之大,特别是改革开放二十几年,经济发达的东部沿海地区同中西部欠发达地区差距愈见拉大。人们的观念意识,特别是那些才刚刚开始转轨变型,从计划经济走向市场经济的大型国有企业的干部和员工。衙门的思想观念、行为习俗、价值观念,同现代企业、现代市场竞争的经营理念的差异性,更是不言而喻。作者在哈尔滨再往东边走250公里的边远一个特大型国企做调研时,职工这样描述他们企业思想观念与广东深圳的差异:“如果不夸张的话,我们可以说是两个国家!”。

遇到这样的情况,理念沟通的主要矛盾一方,当然是企业领导决策层对新观念的接纳态度,但是设计公司的沟通能力十分重要。2002年,亚太在为东北最大水电企业白山发电厂全面导入CIS设计,双方进行理念沟通双方经过三次交流,虽然班子意见不完全一致,但是由于主要领导观念超前,能够说服他的班子成员,终于达成沟通效果。他们对“活力来自动力”的价值观,“活力无限,创新永恒”的企业精神等一整本新观念给予通过,并且在贯彻执行中,收到令人振奋的效果。

(二)关于理念个性评价

理念沟通的又一障碍之一,是企业一方往往用个性化不明显来推翻设计提案。他们提出没有个性化的依据是:“这条理念放到那个企业都可以用“。按照他们的逻辑是:个性化理念只有本企业能用,其它企业就不能用。事实上,这是对个性化的一种片面性理解。作者曾用这样的问题试问对方:海尔的”真诚到永远“不是哪个企业都可以用吗?红塔集团的广告语“山高人为峰“不是哪个企业也可以用吗?对方当然无言以对,问题在那里呢?他们对个性化理解的狭隘性。海尔”真诚到永远“承诺对消费者的真诚服务;红塔集团述求”以人为本“的企业理念。这两个主题概念难道是海尔和红塔集团独有的吗?显然不是,问题的别人先提出来,并且不出乎地、大声地、长期地”喊“,当然更重要是海尔、红塔集团必须得这么去做,以至成了海尔和红塔会社会一致认同的好理念。

关于理念个性化问题,作者认为是相对的,而不是绝对的。理念个性化表现在两个方面:首先是表现行业特征,区别于别的行业;其次,才是在同行业中,表现企业个性。而后者是更难表现的。就像前面举到的海尔和红塔集体的例子,它的主题本来是企业所追求的共性的东西,但是他们用个性的语言表述,并且希望在方面做好,或率先提出并且进行有力度的传播,因而显示出相对个性。

与此相关博深工具的服务理念“让使用者更加得心应手”,国际航空公司的“爱心服务世界”经营理念,“创新导航未来”企业精神,则是理念给个性化设计的突出表现。

(三)勇于接受挑剔

我们当然不能把理念沟通的责任都推向企业一方。对于设计公司来说,说服客户接受自己的提案或新观念的能力固然重要。但是,拿出能让对方无话可说的理念方案的设计能力更为重要。否则,即便你有“舌战群儒”的能言善辩之才,也过不了“客户满意”这一关。因此,你对对方的批评意见,无论正确与否,你都得听进去,按记下来,然后再做处理。

也许正是这个缘故,亚太提出的“追求挑剔,无可挑剔”的服务理念,一直获得客户的认同和赞誉。当然,我们不仅要有这样的理念,关键的要必须这么做到,你要没有这个经得起拳击的定力,你不能这么做。但是,设计公司要同客户理念沟通,最后达成客户满意目的,你必须这么做,必须有接受来自任何方面挑剔的勇气和信心。你必须在这种接受客户挑剔,不断修改、完善理念设计的过程中,锤炼出李连杰那样的真功夫,那么,今后你的理念设计就容易“过关斩将”了。

作者新近在给河南一个民营企业设计企业历年时,我们的理念沟通往返“交手”了8次之多。这是一个管理素质不高的企业。领导人和他的助手们对什么是理念的概念都不是很明白。他们提出的问题,有的会让人哭笑不得。但是,无论如何,他是我们的客户,我们得尊重他的意见。当我不能在沟通中说服他们时候,我会按他们的意见去修改设计给他们;当他们发现依照他们的意见提炼出来的东西不太像理念,最后他们真的再提不出意见的时候,终于认同了亚太初稿给他们的东西。我们沟通像麦哲伦航海一样,周游一圈,最终证明了地球是圆的。但是我们最终达成了一致认同。我们做到了“无可挑剔”。设计公司对客户必须这样。追求挑剔,最终达到无可挑剔。

(五) 搭建沟通专业平台

作者在观念沟通实践中发现,有时设计机构同客户的沟通问题不是出在观念上,而是出在对理念条文的理解上。好多情况是,中国的企业对经营理念这一新的概念和定义不太明确,对什么是形象定位、公司使命、共有价值观、企业精神、经营理念、服务理念、管理理念等都不明白。这些理念的概念是什么?它们的内涵是什么?应该到达什么要求才对?如果对这些基本概念都没有认清之前,那么双方对待理念设计成果的沟通肯定会出现障碍。这时,设计公司首先需要做的工作,是要对企业理念,及其内涵和特征,同企业进行沟通,进行讲解,然后才能深入讨论理念条文。这样,才能有期待的结果。

这种情况出现在管理素质较差的民营企业较多,但是那些大型国有企业照样存在。有些大型企病特别严重的特大型国有企业,他们的高层领导对企业文化的重要性只是喊在口头上。他们大讲特讲企业文化对企业的生存发展有多么多么重要;但是,真正要做企业文化与企业理念的导入设计工作时,他们又高高在上很少过问,以为那这件事交给宣传部门或行政部门去做就可以了。实际上,他们对CIS这种新的理论、新的理念是什么照样是若明若暗,但他们又缺少一种虚心学习的态度,去接受这一新事物。这无疑给理念沟通造成巨大困难,其结果无疑会影响到最终的理念设计效果。当然,拣这样的官僚主义态度做企业文化,即便是设计出来也很难贯彻。这种情况是企业方面需要引起高度重视的。

(六)沟通方式和技巧

双方沟通的方式和技巧是十分重要的,这是双方达成对理念设计成果一致认同的有效途径。根据作者经验,有以下几条值得借鉴。

一是提案方式。双方对设计提案应该是当面提交,立时研讨、评议:这样双方的意见可以得到充分的表述和交流;企业的“第一印象”可以马上表述,设计机构可以有鲜说提案渲讲的机会。避免采用“交作业”的方式,让对方看过形成一种单边的凝固意见之后,再来给设计公司下译语,这样就丢失了双向交流与沟通的机会;

二是阐述和讲解。沟通是障碍这往往来自对方什么是理念及其条文的定义都不明白,这样双方的对话肯定会不得要领。这种情况下,设计公司对整体系统的阐述应从定义开始,帮助对方首先在特清楚每一理念条文的内涵之前,再来讨论理才会有沟通的基础;

三是沟通桥梁。由于思想文化水平、观念思维方式各方面的差异,是造成双方沟通主要障碍之一。换句话说,设计提案往往因企业中部分成员理解问题,而达不到沟通效果。这种情况最好的办法是,有客户方推选一位具有较高的水平的人作为中介桥梁,他既能充分表述本公司成员对理念的需求,又能理解对方的设计成果,协助设计公司做一些说服和沟通工作。石家庄博深工具集团公司与亚太的成功合作,就是在与双方善于沟通。该公司的副总经理靳发斌先生,非常出色地充当了这样一个角色,起到了为双方都能接受沟通桥梁作用,最后该公司得到了他们满意的量身订做的一本理念识别系统(MIS)。

 

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